La méthode Agile : coup de pouce à la fonction de manager

Une méthode pour plus de coopération, d’engagement et création de valeur

La méthode agile a d’abord séduit les entreprises du web et les start-up dans les années 2000, puis s’est développée avec succès au sein d’entreprises traditionnelles, des grandes banques comme ING ou bien des acteurs de l’industrie automobile ou aéronautique, comme Stelia Aerospace. Elle a pour effet de faire coopérer plus efficacement les équipes « et cela tombe bien puisque la coopération est un multiplicateur d’énergie et d’intelligence », observe Yves Morieux.Pour preuve, il suffit de se remémorer les Championnats du monde d’athlétisme de 2003 : le passage de relais entre Christine Arron, quatrième relayeuse, avec Sylviane Félix était loin d’être parfait ; les deux athlètes, proches, ont même manqué de se percuter. Mais la coopération a opéré et la médaille d’or du 4x 100 mètres a été remportée. » La coopération dégrade certes la performance individuelle mesurable, mais elle le fait au profit de la réussite d’un collectif.

Pilotage du projet, collaboration plus fluide entre les « tribus » (un ensemble de squads liés par un objectif commun) et les métiers, identification et mutualisation des expertises, polyvalence, collaboratif, prise de décision… Tout relève d’une démarche structurée, rigoureuse et ritualisée (par des « cérémonies » ou réunions spécifiques). L’agile repositionne le rôle du manager : en « product owner » qui garantit une supervision globale en vue de l’avancement du projet, en chef de « chapitre » – ou de personnes partageant la même compétence ou fonction – qui définit la façon de travailler, et en coach agile qui accompagne en demeurant à l’écoute des équipes. Tout en observation et en présence, il communique en continu et dans la transparence. L’objectif étant de planifier à long terme mais d’agir à court terme, autrement dit de découper un projet en différentes étapes (des « sprints » en jargon pro) de 2 à 4 semaines au cours desquelles un travail spécifique (« backlog ») sera accompli, ce qui suppose de se convertir au développement itératif tout en réduisant les cycles.

A noter : la méthode agile va loin. Elle ne se contente pas de changer les modes de fonctionnement, elle induit aussi de modifier la façon de travailler avec les prestataires, de repenser le cycle budgétaire, de réviser les processus RH et ce n’est qu’en dernier ressort que l’on touche à la structure. «Le contraire de ce que l’on fait généralement », précisent les consultants du BCG.

In fine, à la complication, la méthode agile oppose donc la coopération; au désarroi des managers, l’engagement des équipes et à la disruption, la création de valeur.

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